IT jako nástroj zlepšování businessu

ABB expanduje v ČR
30.3.2010
Key Plastics koupil závod OLHO Group
2.4.2010

PLASTIKA a.s. Kroměříž poskytuje komplexní služby a vyrábí náročné plastové komponenty pro firmy z počítačového, automobilového a elektrotechnického průmyslu, např. Faurecia, Magna Slovteca, Continental Automotive, TI Automotive, Automotive Lighting, Sony, Lexmark, Fujitsu nebo Siemens Computers. Mezi nejdůležitější technologie patří několik variant vstřikování plastových dílů včetně transparentních, lakování, ultrazvukové svařování, laserové a tampo potiskování a montáže. Zatímco většina zákazníků sídlí v Evropě, mezi významnými dodavateli najdeme několik partnerů z Číny.

Aby mohla společnost udržet svoji vizi v zákaznické flexibilitě a byla schopna plánovat a hlavně přeplánovat výrobu, je nutné (mimo jiné) mít pokryté procesy informačními systémy. Schopnost rychle reagovat na požadavky zákazníků je klíčem k udržení zákaznické spokojenosti. Jak přistupují komplexně k IT technologiím ve společnosti Plastika a jak se v dané oblasti slučuje strategický pohled představenstva firmy s pohledem taktickým projektových týmů, jsme se zeptali člena představenstva společnosti pana Jiřího Gregora.

Jiří Gregor

Ing. Jiří Gregor, CSc., člen představenstva ve společnosti PLASTIKA a.s. Dříve působil jako univerzitní učitel na VŠE katedře Informačních technologií a pracoval v řadě IT firem, např. Progress Software. V současné době zasedá mimo jiné v programových výborech odborných IT konferencí, např. Systémová integrace.

Můžete popsat historii vaší IT strategie do současnosti?

Gregor: V historii několikrát a naposledy v roce 2007 jsme si ujasnili a napsali jak strategii podniku, tak IT strategii. Od té doby jsme je nikdy úplně neaktualizovali. Ale troufám si říct, že prakticky máme strategii neustále upravovanou, tj. části, které se mění, se projednávají a obnovují jak na úrovni koncepčních skupin, tak na úrovni představenstva. V plánu podniku a jeho součástech, zejména v investičním plánu se obnovují každý rok. Začnu-li detailnějšími kroky, před sedmi roky jsme zkusili pokrýt informační systém relativně moderním balíkem typu ERP, jak to zkouší podle mých znalostí velká většina výrobních podniků naší velikosti, tzn. podniků, které mají tržby přes půl miliardy Kč s počtem 300 až 500 pracovníků a složitějším výrobním procesem. Pro takový podnik je těžko představitelné investovat do špičkového informačního systému. Informační technologie nemají ve srovnání s jinými investičními příležitostmi zcela špičkovou prioritu. Snažili jsme se najít balík, který pokryje maximum podnikových procesů. Shodli jsme se na tom, že chceme informační systém české výroby, moderně pojatý. Požadovali jsme příslib velké flexibility a samozřejmě svou roli sehrála i cenová dostupnost.

Jak dopadlo nasazení informačního systému do Plastiky?

Gregor: Implementace nám přinesla několik úspěchů. V řadě oddělení podniku se nám podařily příslušné moduly ERP implementovat poměrně rychle a dodnes s nimi nemáme velké event. žádné problémy. V jednom až dvou modulech se tohle úplně nepovedlo. Bohužel se to nezdařilo v zásadní oblasti pro výrobní podnik našeho typu, a to v oblasti řízení a plánování výroby. Zaprvé se implementace časově prodloužila a za druhé nesplnila naše očekávání a museli jsme zastavit její část – plánování. Z řízení výroby jsme implementovali jenom část evidenční, se kterou fungujeme dodnes. Chybějící plánovací části se nahrazují ruční prací a MS Excelem. To se ovšem stává pro podnik, který chce zásadně zvyšovat svoji konkurenceschopnost a jít do oblasti větší integrace s větší složitostí výroby, dlouhodobě neudržitelné.

Mluvíte především o podpoře plánování a řízení výroby. Když bychom se zaměřili na další oblasti, např. řízení vztahu se zákazníky nebo skladové hospodářství, jak dopadla IT strategie v těchto rovinách?

Gregor: V IT strategii jsme stanovili, že ERP představuje jádro informačního systému. Na druhé straně jsme ustoupili od relativně lákavé myšlenky všechno mít v jednom balíku. Původně jsme měli představu nemuset integrovat, ale brzo bylo jasné, že se nevyhneme potřebě – kde to bude nutné – instalovat specializované satelity. V této chvíli máme z těch větších instalované dva. Jeden pro celou oblast CRM, který pro nás vyvinula firma CS Development nad Lotus Notes. Jedná se o velice úspěšnou implementaci, která pokryla nejen komunikaci se zákazníky ale i s partnery, a navíc podpořila spolupráci uvnitř interních týmů, kterým dává nástroj pro budování dokument managementu a work-flow. Je rovněž základnou pro implementaci projektového řízení a řízení kvality. Druhým úspěšným satelitem je řízení skladů, kde jsou naplňovány specializované požadavky, jež běžné ERP systémy pokrývají pouze částečně. Řízení skladů jsme potřebovali udělat tak, abychom dosahovali dobrých výsledků v auditech automobilových firem, FIFO, šarže, adresné skladování, čárové kódy atd. Oslovili jsme firmu Aimtec, která přesně věděla, co potřebujeme, jelikož to již mnohokrát zažila na podobných projektech. V současné době je před námi rozhodování o tom, jestli něco podobného nevyužijeme v oblasti řízení a hlavně plánování výroby. To se již dostávám od historie do budoucnosti.

IT projekty jsou známy tím, že jsou velmi rizikové, můžou dopadnout dobře, ale velmi často nesplní počáteční očekávání. Na základě Vašich zkušeností, na co klást největší důraz, když chcete, aby projekt IT dobře dopadl?

Gregor: Na tuto otázku bych odpověděl ve čtyřech hlavních bodech. První z nich je vědět kam jdu, čili mít IT strategii. Druhá část je mít v rámci strategie dobře zpracovanou detailní vizi. Vize bude pro tyto úvahy klíčovou věcí. V ideálním případě by se měla potkat vize o funkcionalitě a o využití IT řízení v podnikovém systému jak ze strany zadavatele, tedy našeho podniku a jeho uživatelů, tak ze strany dodavatele. Sladění vizí je důležité, abychom nešli do výběru informačního systému s nejasnými požadavky. Musíme mít jasno, jaké jsou funkční požadavky, a jaké krátkodobé a střednědobé cíle se tím sledují. Za třetí je nutná velmi těsná a otevřená komunikace s dodavateli. Je hodně specifických a interních znalostí, které mají uživatelé, a na druhé straně stojí nadhled a zkušenosti dodavatele. Samozřejmě je velice důležité vybrat si dodavatele, který tu vizi má. Jsou na trhu IT dodavatelé, kteří si myslí, že obecný produkt lze nasadit kdekoliv. To je možná jedna ze zkušeností, že takhle to zcela určitě nefunguje. Poslední bod se týká toho, že není jen potřeba vybrat si správný systém a dodavatele, ale uřídit projekt a dotáhnout ho do konce.

Zmiňoval jste dodavatele s vizí. Mohl byste konkrétně popsat, jak poznáte vhodného dodavatele a jak si jeho vizi představujete?

Gregor: Očekáváme od dodavatele, že má určitou specializaci a zkušenosti z průmyslu, do kterého i my míříme. Uvědomuje si, že nemůže jen plnit uživatelské požadavky, ale že on sám musí přijít se zlepšovacími náměty. Svým způsobem od něj chceme koupit jisté know-how a best-practices. A za třetí je třeba, aby dodavatel svým doporučením a nápadům sám věřil a byl ochoten převzít za jejich realizaci spoluzodpovědnost. Nejednat pouze v rovině: „My vám dodáme software a naše zodpovědnost končí.“ My chceme něco změnit v business procesech, což je především naše zodpovědnost, ale potřebujeme k tomu zkušeného dodavatele. IT jde ruku v ruce s businessem. To samé chceme i od toho dodavatele. Vidět, že umí dobře nejenom IT, ale rozumí i businessu. Má svoji vizi, kterou jsme ocenili např. u Aimtecu. Našli jsme partnery pro debatu, jakou cestou bychom mohli společně dosáhnout business zlepšení, což není u každé IT firmy samozřejmostí.

Když se zaměříme na samotné řízení projektu, co je nutné udělat pro jeho úspěšnost?

Gregor: Otázka má opět několika bodovou odpověď. Za prvé musíme dělat malé kroky, zvládnutelné projekty a implementace, pokud možno s okamžitým přínosem. Druhá věc je nechat řídit celou záležitost business lidi, ne IT manažery. IT manažeři rozumějí projektovému managementu, mají hodně technických znalostí, ale jsou dál od řízení business jednotky. Jestliže chceme, aby se nejen naimplementoval systém a fungovaly nějaké transakce nebo reporty, ale zároveň chceme, aby business jednotka změnila svoje business procesy, pak musí projekt řídit vedoucí jednotky. Třetí věcí je, že vedoucí jednotky není profesionální projektový manažer a potřebuje z hlediska projektového řízení intenzivní koučing ze strany oddělení informačních technologií. A – last but not least – je nutné, aby na projekt dohlíželo vedení a projekt zapadal do kontextu celkové koncepce řízení. Nemůžete sestavit projekční tým jenom z IT manažera a klíčových uživatelů. Členem týmu musí být někdo z vedení. V podstatě je to založené na tom, že na projektu nešetříte úsilím a věnujete tomu čas na všech úrovních organizační struktury podniku.