Základní kámen digitální továrny

První krok na cestě k Průmyslu 4.0 v DAIHO
27.6.2018
AIMagazine 31
9.7.2018

Trend Průmyslu 4.0 prodlužuje dobu usínání nejen korporátním IT manažerům, tímto tématem se často musí zabývat i vrcholové managementy firem. Ať už proto, že digitalizační projekty jsou ve skluzu a nestíhají tempo diktované trhem, nebo proto, že rozpočet už je dávno vyčerpán a změny ani zdaleka nepřinášejí očekávané cíle. Ve frontě (backlog) se pak hromadí další plány na digitalizaci, na které už nezbývá kapacita. Úspěch digitalizace přitom stojí a padá se správně nastavenou IT strategií, a to nejen ve volbě použitých produktů, ale i v zajištění odpovídajících zdrojů (rozumějte profesionálních týmů).

 

Díky více než dvaceti letům zkušeností s digitalizací výroby a logistiky vidíme korporátní digitalizační projekty jak z perspektivy centrálních manažerů, tak z pohledu lokálních poboček. Právě výrobní závody jsou místem, kde v korporacích vzniká přidaná hodnota. Jejich efektivita, flexibilita a schopnost dodat včas a ve vysoké kvalitě má zásadní vliv na zisk celé korporace. Při našich jednáních u zákazníků jsme si všimli některých společných rysů, které stojí za často obtížným a kostrbatým uváděním globálních projektů v život. O naše zkušenosti a názory se s vámi chceme podělit v miniseriálu o strategických tématech z hájemství korporátních IT manažerů, který jsme pro vás připravili. Prvním z témat je Základní kámen digitální továrny. Tím pro nás není nic jiného než ERP.

 

Proč v době automatizace, robotů a IoT tak nudné téma, jako je ERP? Digitální továrnu nelze vytvořit bez stabilních základních kamenů, fyzických i softwarových. Takovým systémovým je právě ERP. Chtě nechtě je podle nás stále páteří celého integrovaného řešení, o kterou se ostatní výrobní a logistické systémy opírají. Mnoho společností touží mít krásné standardizované IT řešení stejné po celém světě sjednocující všechny procesy. Zkrátka takový ráj všech výrobních firem. Náklady a rizika spojené se správou mnoha heterogenních systémů jsou totiž příliš vysoké, je nutná jejich správa a vzájemná integrace, a to přináší jen starosti. Tato úvaha je zcela jistě správná.  Jak ji tedy uvést v život?

 

Majorita společností při zavádění jednotného ERP (z velké části jde především o SAP) logicky zvolí pilotní závod, ve kterém je realizována většina řešených firemních procesů a který je často dáván ostatním pobočkám za vzor. V něm tým profesionálů dodá pilotní projekt s cílem vytvořit korporátní šablonu. Přístupy k implementaci se ale liší případ od případu.

Různé přístupy k zavádění ERP

První z možných přístupů ke korporátnímu řešení ERP je vytvoření systému s velice specializovanými funkčními a štíhlými procesy na úrovni výroby nebo řízeného skladu. To znamená například s transakčními obrazovkami pro mobilní zařízení nebo s dotykovými obrazovkami pro hlášení výroby nebo kvality, s integrací na VNA atd. Jádro pudla tkví v tom, že tyto transakce v opravdu štíhlé podobě zcela standardní ERP nepodporuje. Ke slovu tak přichází konzultant, ať již interní či externí, dost často velmi seniorní (přeloženo: umí programovat) a vytvoří transakce ušité na míru procesům pilotního, tj. vzorového závodu. V tomto okamžiku často korporace s přesvědčením mluví o naprosto standardní, nemodifikované SAP šabloně.

 

Následuje rozšíření do ostatních závodů, kdy tým najednou zjistí, že každý závod potřebuje přeci jen něco trochu jiného. Reálných důvodů je mnoho, například kulturní (Německo vs. USA), topologické (dědictví starých hal), jiné výrobní nebo skladové technologie, více či méně odlišný výrobek, jiná úroveň lokalizovaných dodavatelů, odlišné požadavky na sledovatelnost a podobně. Opět přichází konzultant, v lepším případě stejný jako při pilotním projektu, a modifikuje procesy. Dost často nejen nastavuje, ale také programuje. Asi není třeba popisovat, jak šablona vypadá po nasazení do sedmé lokace. Známe korporace, kde novou korporátní šablonu rozjíždějí již potřetí během posledních deseti let.

 

Některé společnosti zvolí jako řešení naopak tzv. tvrdou korporátní šablonou, od jejích procesů nelze uhnout ani o píď vpravo nebo vlevo. Není třeba rozvádět, jak se na ni těší výrobní závody, zejména ty s většími objemy výroby. Během své existence si vypiplaly lokální instanci SAPu, v níž mají varianty procesů zajišťujících specifické funkce pro jejich procesy, a najednou přijde centrála s novým nařízením…

 

Třetí možný přístup je minimalistický. Centrála připraví šablonu zajišťující u SAPu řízení interní logistiky bez modulu WM (Warehouse Management) a bez manipulačních jednotek. Tato varianta však neřeší to, co závody potřebují – efektivně řízenou logistiku a výrobu – a zároveň posouvá stejné dilema o jednu úroveň níže, do WMS či MES systémů. Zde je pak třeba řešit ty samé požadavky na standardizaci, robustnost a flexibilitu.

 

Čtvrtým přístupem jsou další integrované moduly dodavatele software, například modul EWM od SAPu, avšak to je společně s SAP S/4HANA téma na samostatný článek.

 

Existuje tedy skutečně fungující strategie? Jaká? Standardizace je podle mého správná myšlenka a standardní korporátní šablona jediný správný směr. Otázka zní, jak ji „ukočírovat“.

 

První a zcela zásadní krok k úspěchu je uvědomit si, že jakákoli modifikace ERP je vlastně vývoj software. A k němu je nutné postavit se profesionálně.  Navíc, když chceme standardizaci, mělo by asi zcela logicky jít o standardní software. Je rozdíl mezi padesáti člověkodny na vývoj několika skenerových transakcí ve skladu a stovkami až tisíci člověkodny na vývoj standardizovaného add-onu pro štíhlé řízení zásob v automotive. Na úrovni skladu nebo dílny totiž neexistuje geniální standardní šablona transakce. I uvnitř jedné korporace je velmi často realitou značná procesní diverzita. Příkladem je globální výrobce sedaček – procesy ve skladu materiálu se dost zásadně odlišují od procesů pro závod vyrábějící kostry (structures), šijící potahy (trims) nebo provádějícího sekvenční montáž sedaček (JIS assembly). Dokonce i v rámci jednoho potahového závodu se jinak pracuje třeba s „krávami“ (kůže, cow) a s látkovými rolemi.

 

Ideální cestou je konfigurovatelné nebo ještě lépe komponovatelné řešení, kde se korporátní šablona procesu dá flexibilně přeskládat na míru lokálnímu specifiku při zachování požadavků centrály na danou transakci. Náš zákazník nazval tuto šablonu seskládanou z funkčních modulů trefně die Bausteine. Lokální verze transakce pak vznikne bez programování, tedy bez detailních specifikací, kódování, dlouhého testování a s minimalizací chyb. Má to navíc jeden důležitý dopad: zásadně se zkrátí doba od GAP analýzy k prvnímu prototypu. Korporátní tým má zároveň vše pod kontrolou a stále ví, co může od lokalizované transakce očekávat.

 

Dalším důležitým vodítkem je specializace, pro kterou není lepší příklad než automotive branže se svou strukturou dodavatelů. I v našich týmech jsme již museli zavést specializaci, například v oblasti Warehouse Management System máme specialisty na procesy optimalizace cesty ve skladu či na vratné obaly nebo na výrobní sklady a na aftermarket distribuční centra. Ve středně velkých korporacích automobilového průmyslu ale i přesto celý ERP systém běžně nasazují týmy 4‒6 interních konzultantů. U každého dalšího zákazníka se stále učíme novým věcem.

 

Závěrečná otázka by mohla znít: Nakolik lze profesionální vývoj software (i modifikace je vývoj), přípravu konfigurovatelného řešení a specializaci řešit pouze interními zdroji? To už bych si však úvahou na toto téma vystřílel munici, resp. bych vyzradil náplň dalšího dílu miniseriálu. Příště si pro vás tedy připravím úvahu na téma Udělej si sám aneb kritické business systémy si u nás řešíme interními zdroji.

 

Poznámka autora: nic z výše uvedeného nelze interpretovat dogmaticky, vše je o kompromisu a hledání rovnováhy. Budu moc rád, když se mi tímto článkem podaří rozproudit diskuzi. Napište mi na roman.zak@aimtecglobal.com.