VALEO – Společnost, kde se nedělá lean pro lean

Weppler Filter otevřel novou halu
6.6.2012
Freudenberg investuje v chrudimské průmyslové zóně
14.6.2012

Aplikace štíhlých principů není v řadě společností již žádnou novinkou. Mezi firmy s propracovaným konceptem lean managementu patří i francouzská společnost Valeo působící v 28 zemích světa. VALEO Group se zaměřuje na design, výrobu a prodej systémů, modulů a komponent pro automobilový průmysl. O lean filozofii jsme si povídali s panem Kamelem Kassou, který je zodpovědný za Supply Chain Management a Valeo Production System pro asijský region.

Kamel Kassa

Kamel Kassa působí jako ředitel pro Supply Chain a Valeo Production System v regionu Asie ve společnosti VALEO Group Japan. Pro Valeo pracuje již 15 let, kdy začínal v rakovnickém závodě. Štíhlým principům se věnuje 11 let.

Co vedlo VALEO Group k prosazování štíhlých principů v podnikání?

Kassa: Každá firma touží po tom, aby měla co nejnižší náklady a co nejvyšší zisk. V automobilovém průmyslu jsou zisky velice nízké, proto jsme byli i my ve VALEO Group nuceni používat lean principy. Vezmu-li cenu výrobku 100 euro, tak jako tier 1 dodavatel máme z této částky maximálně 2 % zisk. Lean se vyplatí jen firmě, která vyrábí ve velkých objemech. Velká firma má vyšší fixní náklady než variabilní. Úkolem lean je co nejvíce ušetřit právě na fixních nákladech – na lidech, strojích, materiálu a spotřebě energie.

Co je Valeo Production System?

Kassa: Valeo Production System (VPS) vznikl v 80. letech dvacátého století. Vychází z konceptu Toyota Production System (TPS), který jsme se snažili zlepšit postupnými kroky. TPS je koncipován pro velkou firmu, takže používáme stejné nástroje, ale přímo uzpůsobené pro nás.

Jaké byly počátky zavádění lean metodologie ve vaší společnosti a jak VPS funguje nyní?

Kassa: Ve Valeu jsme měli na začátku dva oddělené týmy – Supply Chain Management (SCM) a Lean manufacturing. Po čase jsme zjistili, že to úplně nefunguje. Týmy nebyly tolik sehrané. Jeden se soustředil na tok materiálu uvnitř firmy a druhý na tok od dodavatele k zákazníkovi. Týmy se navíc neskládaly vždy ze specialistů a expertů. Po roce 2010 jsme tedy vydefinovali funkci jednotlivých týmů a provedli jsme jejich reorganizaci, ale to nám rovněž nestačilo. Zavedli jsme ještě Continous Improvement Management (CIM) se specialisty, kteří se zabývají neustálým zlepšováním zaměřeným na logistiku a oddělení lean VPS specializované na Internal flows. Dále jsme zavedli oddělení Business Solution pro podporu týmu. Cílem Business Solution je získání dat pro předběžné analýzy, které urychlí rozhodnutí ke změně a povedou k měření produktivity a k rychlému řešení vzniklých problémů. V každé zmiňované oblasti je manažer, který má pod sebou týmy specialistů. Je to obrovská síla. Lidé, kteří řídí danou oblast v deseti regionech, se schází každých 3 až 6 měsíců a vyměňují si zkušenosti. V každém regionu jsou dále výrobní závody. V těchto závodech jsou vlastní týmy pro neustálé zlepšování. Tým by měl každý týden kontrolovat s vedením, jestli se postupuje při zavádění systému správně.

Je pro vedení firmy VPS důležitý?

Kassa: V čele firmy stojí CEO, pod ním je COO. COO má pod sebou oddělení Industrial a hned vedle něj je oddělení pro stálé zlepšování SCM, které reportuje přímo na VALEO Group. Tento tým kontroluje jednotlivé týmy ve všech pobočkách Valea. Rozhodne-li se, že se bude například pracovat na snížení skladových zásob a zpřesnění inventur, všech 126 závodů pojede se stejným akčním plánem. Všechny závody mají své odpovědné osoby a dodržují jeden stanovený termín. Neděláme lean pro lean, což je dnes ve firmách populární. Vedení společnosti řekne, chceme 100 milionů euro navíc pro další investice a růst. Většina firem jde do banky a půjčí si je. U nás je to naopak, my nejprve hledáme úspory s týmem specialistů uvnitř firmy.

Jakým způsobem pracujete s personálními zdroji, aby se z lidí nestávali příliš brzy manažeři, ale aby z nich byli právě specialisté na štíhlou výrobu?

Kassa: Práce v oddělení stálého zlepšování CIM ve VALEO Group je v očích ostatních zaměstnanců vysoce hodnocena. Lidé z této části firmy mají i velkou pravomoc a váží si toho. Pokud zjistíme v mladém člověku potenciál, směrujeme ho na pozici specialisty, kde má možnost růstu a může věci ovlivnit. Je za ním vidět práce. Rozdíl mezi manažerem a specialistou je ten, že manažer se soustředí na všechny oblasti, ale specialista se zaměřuje jen na jednu a neustále ji zlepšuje.

Jak zajišťujete, aby se neustálé zlepšování dostalo mezi každého jednotlivého zaměstnance i na tu nejnižší úroveň?

Kassa: Ve Valeu máme stanovený etalon s názvem Valeo 500, ke kterému směřujeme. Obsahuje naše nápady, myšlenky a sny. Na tomto standardu pracovalo 35 lidí po dobu 6 měsíců. Byli zde jak lidé s třicetiletými zkušenosti z lean, tak mladí zaměstnanci s velkým potenciálem a vysokými cíli. Když si člověk přečte tuto knížku, hned si udělá obrázek o tom, jak by podnik měl vypadat, kdyby měl být ideální. Každý závod ví, že má zavést lean standardy. Rozpadá se dále na jednotlivé týmy a provádí se pravidelné workshopy, na kterých jsou kromě techniků, inženýrů a manažerů vždy alespoň dva operátoři. Vymýšlíme zlepšení pro lidi, takže je vhodné, aby výrobní dělníci byli u toho.

Jsou nastaveny nějaké mechanismy pro kontrolu zavádění principů do praxe?

Kassa: Pokud tým začíná, musí dosáhnout 20 % zavedení lean principů. Čtvrtletně se pak procenta zvyšují. Není-li patrný vývoj, CEO firmy si zavolá ředitele pobočky a pokud není v jeho silách provést nápravu sám, vyjedou k němu týmy CIM a VPS a provedou Value Stream Mapping nebo Value Stream Analysis. Díky těmto metodám najdou ve firmě úzké místo a obvykle zjistí, že se lidé zaměřují na nepodstatné věci.

Zmínil jste, že se VALEO Group skládá z několika regionů. Můžete říci, kde VPS systém funguje nejlépe?

Kassa: Nedá se říci, které závody fungují lépe a které hůře. Záleží na oblasti posuzování. Někteří jsou silnější v SCM, jiní s prací v informačním systému nebo v dopravě. I na úrovni regionu je ale důležité, aby zde fungovala synergie. Cílem je, aby všechny regiony vykonávaly svou práci dobře. Je důležitá vzájemná výměna zkušeností na úrovni podniků i regionů.

SCM je důležitou součástí VPS, proto by mne zajímalo, jak pracuje Valeo se svými zákazníky?

Kassa: Dovolím si uvést příklad z Koreje, kde jsem byl nedávno na služební cestě. Naše podniky zde dodávají do automobilek KIA a Hyundai. Zkušenost, kterou jsem si z Asie odnesl, je nikdy si nestěžovat na zákazníka. Platí zde pravidlo, že zákazník je Bůh. My to sice v Evropě také říkáme, ale nemyslíme si to. Oni to tak skutečně cítí a zákazník je důvod jejich života. Stěžovat si zákazníkovi, že mají nějaký problém, se dělá velice zřídka. Na druhou stranu se ale zákazník s dodavatelem vždy musí dohodnout a najít společnou řeč. Vztah zákazník-dodavatel je něco jiného v Asii než v Evropě.

Jaká je Vaše rada, jak budovat dobré vztahy se zákazníky v evropských podmínkách?

Kassa: Základem všeho je slušné jednání postavené na pravdivých faktech a datech. Důležitý je profesionální feedback ohledně předpovědi a skutečného požadavku zákazníka. Rozdíly je nutné analyzovat a požadovat po zákaznících co nejpřesnější předpověď. Náš obchodní tým využívá před každým jednáním se zákazníkem zpětných vazeb od logistiky. Vztah je pak postaven na pevných základech. Interní workshopy nám slouží k tomu, abychom řešili vzniklé problémy a byla splněna očekávání, která zákazník vůči nám má.

Hovořil jste o závodech v Koreji. Jak funguje lean manufacturing v této asijské zemi?

Kassa: Oproti standardnímu VPS přístupu zavedli v Koreji kaizen školu a aplikují zásadu „škola hrou“. Celá firma v počtu 800 lidí vyjede na tři dny do přírody a ve skupinách po 25 lidech se školí každý den od 7 hodin ráno do 23 hodin večer. Za účast na tomto školení nedostávají žádné potvrzení nebo diplom, ale výstupem jsou přímo best practices, které jsou jednoduše kontrolovatelné. V této škole existuje speciální místnost, kde jsou návrhy vystaveny a i nový člověk si tak může věci projít a pochopit, že má zlepšování smysl. Podle mne je princip školy hrou ten nejlepší systém, jak realizovat v podniku změnu.

Proč stále existují v ČR firmy, ve kterých se nedaří zavést lean principy?

Kassa: Top management v Čechách hodně věří na lean. Viděl jsem spoustu manažerů, ale neviděl jsem zatím žádného, který by byl proti zavedení lean. Problém v ČR není, jak zavést lean, ale jak ho udržovat a využívat. Manažeři investují do systému, ale ne do lidí, specialistů a expertů, kteří tento přístup vezmou za svůj. Některé firmy se zaměřují jen na lean manufacturing a zapomínají na nejdůležitější – oblast Supply Chain Management (SCM). Lean systém musí být vybudován na základě toho, co chce na prvním místě zákazník. Firma musí zlepšovat své výsledky díky lean neustále.