MES jako impuls pro zkvalitňování a zrychlování výroby kolejových vozidel

APS systémy v automotive
30.5.2012
Zakázková výroba pod kontrolou aneb všichni vědí, že šéf všechno vidí
30.5.2012

ŠKODA TRANSPORTATION vystupuje na trhu jako úspěšný evropský výrobce vozidel pro městskou a železniční dopravu. K udržení dynamického růstu je zapotřebí neustálého zlepšování výrobních procesů. Pro identifikaci úzkých míst a jejich správné řízení jsou potřebná přesná výrobní data. Na téma zavedení informačního systému pro sběr dat DCIx MES jsme se proto bavili s ředitelem logistiky této plzeňské firmy panem Michalem Horáčkem. Prozradil nám, jaké byly jeho počáteční obavy a očekávání a jak vidí projekt zavedení MES systému dnes.

Michal Horáček

Michal Horáček působí od roku 2009 ve společnosti ŠKODA TRANSPORTATION a.s. na pozici ředitele logistiky. Je zodpovědný za provádění nových změn v oblasti plánování a logistiky. Dříve vykonával funkci generálního ředitele ve společnosti PILSEN STEEL s.r.o.

Společnost ŠKODA TRANSPORTATION není nutné dlouze představovat. Mohl byste ve stručnosti přiblížit firmy, ze kterých se skládá, a jejich výrobní program?

Horáček: Do skupiny ŠKODA TRANSPORTATION patří v současné době pět dceřiných společností specializujících se na výrobu a modernizaci dopravních prostředků – ŠKODA TRANSPORTATION, ŠKODA ELECTRIC a MOVO v Plzni, ŠKODA VAGONKA v Ostravě a Pars nova v Šumperku. ŠKODA TRANSPORTATION v Plzni vyvíjí a vyrábí nízkopodlažní tramvaje, elektrické lokomotivy a soupravy metra, ŠKODA VAGONKA elektrické jedno a vícepodlažní jednotky a ŠKODA ELECTRIC pohony, trakční motory a trolejbusy. Pars nova a MOVO se zaměřují na opravu a modernizaci kolejových vozidel.

Co Vás vedlo k potřebě sledovat přesný stav výroby?

Horáček: Chtěli jsme mít co nejlepší informace pro správná manažerská rozhodnutí nejen pro řízení výroby, ale i logistiky, technologie, technické kontroly, plánování. Chtěli jsme znát opravdová úzká místa bránící většímu výkonu, přesně kvantifikovat ztráty. Stávající systém výkaznictví „odváděných normohodin“ je zkreslený. Obecně platí, že výroba většinou pouze reklamuje tvrdou normu, měkkou ne. Scházely nám prostě dostatečně přesné informace. Ne, že bychom dříve informace neměli vůbec, ale nebyly dostatečně přesné a on-line.

Co je Vaší současnou prioritou?

Horáček: Zajistit maximálně bezchybný sběr dat. Aby ti, kteří data zadávají, nedělali zbytečné chyby, vše probíhalo rychle, svižně a získávaným informacím se dalo věřit. To znamená dobře tuto problematiku komunikovat přímo s pracovníky ve výrobě. Vysvětlovat věc ve smyslu, že není tragédie, když dojde k prostoji, ale je velký problém, když není zaznamenán. Takže detailní rozbor ztrát je, abych tak řekl, na pořadu dne. Začínáme si dělat jasno v tom, co hlavně brzdí výkon a kde. Zda je to nedostupný materiál, poruchy zařízení, čekání na manipulaci, kontrolu, chybná dokumentace aj. Pak lze dělat smysluplná rozhodnutí a opatření, nastavit pravidla a motivaci.

Další prioritou je správné nastavení metriky pro kontrolu a řízení i jednotlivých pracovišť, profesí a jednotlivců. To jsou důležité informace o kvalitě řízení výroby obecně. Proto se zabýváme i získáváním vypovídajících informací o celé jednotlivé zakázce, výrobku, jeho podskupin atd. Tady jde zejména o informace typu norma versus skutečnost.

Jak pracujete se získanými informacemi z výroby?

Horáček: Jsme přesvědčeni, že nám tyto informace poslouží pro lepší řízení a organizaci opakované i nové výroby. Sledujeme za tím účelem například detailní rozbor ztrát ve výrobě, využití skutečně odpracovaných hodin k pracovní době, porovnání skutečně odpracovaných hodin oproti normovaným, a to po výrobcích, zakázkách pracovištích atd. Jsme na začátku a je třeba si sestavit opravdu pár klíčových srozumitelných ukazatelů. ŠKODA TRANSPORTATION v Plzni je charakteristická svou zakázkovou, kusovou až malosériovou výrobou s velkým podílem ruční práce (montáž, svařování). Požadavky zákazníků na výrobky a tedy výrobu se velmi často mění. Mění se uspořádání pracovišť, nastavení kapacit, postupů. Trh v tomto oboru je ohromně dynamický. Není jednoduché nastavit si správně metriku. Se sběrem dat z celé výroby jsme začali od letošního února, na výsledky se ptáte příliš brzy. V případě práce se získáváním dat na nových projektech mohu tedy pouze prozradit náš úmysl. A to je mít kvalitní informaci o spotřebované konkrétní kapacitě i ztrátách v čase na každém pracovišti, kde se nový výrobek vyráběl nebo právě vyrábí. U nového výrobku sice existují výrobní postupy a normy, ale nejsou přesné a detailní. Zpětná vazba, od řekněme 300 pracovníků, by měla sloužit technologům pro rychlou tvorbu optimálního výrobního postupu. To znamená správně přiřadit pracnosti dle profesí a pracovišť, upravit sled operací tak, aby fungoval „výrobní takt“ a nevznikaly kapacitní špičky. Vše rychleji, přesněji a kvalitněji pro plánování a řízení dalšího stejného nebo podobného výrobku. Můžeme tomu říkat po japonsku metoda učení.

Dokážete se ještě vrátit k myšlenkám na začátek a říci, jaká byla Vaše prvotní očekávání? Proč jste do projektu šli?

Horáček: Byli jsme s výrobním ředitelem a ředitelem pro plánování přesvědčeni, že něco takového potřebujeme. Při sledování výroby jsem měl nejen já pocit, že může běžet lépe, že je často a ne svou vinou přerušována. Tím nechci říci, že by se dělalo všechno špatně, ale rezervy tam jsou a ty jsme si chtěli nějakým způsobem  potvrdit. Chtěli jsme mít naprosto jasné podklady identifikující příčinu ztrát, místa, kde vznikají, a jaký podíl tvoří z odpracovaného času. Potřebovali jsme odhalovat opravdová úzká místa. Neměli jsme přesné a objektivní informace, nad kterými bychom udělali správná rozhodnutí.

Měli jste obavy ze zavedení takového projektu mezi výrobní dělníky?

Horáček: Pozitivní bylo, že projekt získal maximální podporu vedení společnosti. Určité obavy jsme měli směrem k dělníkům, neboť zavedení MES systému pro ně představuje trošku práce navíc a změnu chování. Museli jsme postupně cca 700 lidem říci, že po nich chceme evidovat práci a prostoje. Kdo, co, kde a na čem dělá, případně proč nemůže dělat. Vysvětlili jsme jim, proč požadujeme takové informace a k čemu budou sloužit. Že jde v konečném důsledku o to vyrábět více za jednotku času se stejnými kapacitami. Od toho se také odvíjí budoucnost a konkurenceschopnost firmy. Takže i jejich. Zdůraznili jsme, že je to výhoda i pro ně, neboť jim chceme poskytnout takové podmínky, aby se mohli plně věnovat práci na výrobku a neplýtvalo se jejich kapacitou hledáním, čekáním a podobně. Zatím se zdá, že počáteční obavy a případná nedůvěra jsou překonány.

Jak vidíte řešení MES po roce? Splnila se Vaše očekávání?

Horáček: Po roce od zahájení projektu mám zatím pozitivní pocity. Do ostrého provozu jsme šli v srpnu 2011 na vybraných pracovištích a od 1. února letošního roku zadávají data všichni výrobní dělníci. Nasbíraná data začínají ukazovat vypovídající informace. Jsem rád, že se rozptýlily prvotní obavy z možného kolapsu a chaosu při sběru dat.

Přinesl projekt i nějaká negativa?

Horáček: Musel bych hodně přemýšlet, zatím mě nic podstatného nenapadá. I datová kázeň se vyvíjí pozitivně. Počkejme na konec tohoto roku. To budeme zase moudřejší a o kus dál.

Na kolika pracovištích sbíráte momentálně ve výrobě data? Plánujete další rozšíření?

Horáček: V současné době sbíráme data z celé výroby, to je až 750 lidí ze 47 pracovišť ve 3 halách a 14 lodích. Využíváme k tomu 27 terminálů z celkových 32. Rozšíření neplánujeme. V případě, že by se změnilo portfolio výrobků a výrazně stoupla intenzita zadávání dat, jsme připraveni počet terminálů na konkrétních místech zdvojnásobit či ztrojnásobit.

Proč jste si vybrali jako dodavatele společnost Aimtec?

Horáček: Rychlá, svižná komunikace a odbornost. Schopnost porozumět našemu problému a navrhnout smysluplná řešení. Referencí na „hotová řešení“ pro náš problém v podobných podmínkách totiž moc není.

Co byste doporučil firmám, které se rozhodují zavést podobný projekt?

Horáček: Na to není jednoduchá odpověď. Je nutné zohlednit charakter konkrétního druhu výroby. Nedokážu si představit, že bych naše řešení použil pro hromadnou, velkosériovou výrobu, kde probíhá výroba v liniovém uspořádání. Každopádně si kompetentní manažeři musí říci, co vlastně chtějí za klíčové informace, aby co nejlépe řídili procesy, za které jsou zodpovědní. Pak z toho vyjde, jaká data sbírat, kde, kým a jak. Je třeba mít pořádek ve výrobních postupech a struktuře výrobků. Měly by být dostatečně „ploché“ a zohledňující logiku výroby, ne dvaceti úrovňové. Mít jasno v lay-outu pracovišť. Vytvořit úzký tým „nadšených“ kolegů, kteří takovému projektu věří a opravdu ho chtějí. Nezapomenout na kolegu, který je zdatný v IT problematice, mluví „uživatelskou“ řečí a bude klíčovým spojovacím článkem směrem k IT specialistům, kteří do toho musí zákonitě vstoupit. Zbývá souhlas vedení společnosti, najít vhodného dodavatele s vhodným řešením a jít do toho.